商業(yè)模式可定義為：為實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現形式滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，同時(shí)使系統達成持續贏(yíng)利目標的整體解決方案。簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式就是如何進(jìn)行要素組合才更具有競爭力、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的盈利模式。

企業(yè)并購成功，一方面取決于投資前的論證和決策，另一個(gè)更加重要的方面是對并購后的企業(yè)如何塑造競爭力，也可以說(shuō)是建立怎樣的商業(yè)模式，促使其盈利能力更強。今年5月13日，特發(fā)信息并購常州華銀的所有程序辦理完成，特發(fā)信息持股67.8%，常州華銀更名為常州特發(fā)華銀電線(xiàn)電纜有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)特發(fā)華銀），成為特發(fā)信息的控股企業(yè)。這樣，從股東管理角度如何塑造特發(fā)華銀商業(yè)模式的問(wèn)題就擺到了面前，涉及到企業(yè)的頂層設計。本文就常州特發(fā)華銀的商業(yè)模式問(wèn)題提出一些思考。

    一、戰略目標定位

并購前，華銀注冊資本僅2012萬(wàn)元，除購置設備等外，用于日常經(jīng)營(yíng)的流動(dòng)資金并不多，但近年來(lái)卻能連續實(shí)現年均5000萬(wàn)元銷(xiāo)售額，還陸續中標國家重點(diǎn)“西電東送”線(xiàn)路工程，在業(yè)內一直占有一席之地。作為一個(gè)規模不大的純產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的公司能夠一直存續下來(lái)，它的商業(yè)模式基因在哪里？它的競爭優(yōu)勢又在哪里？這是值得思考的。

上世紀80年代，英國BWE公司研制成功用Conform摩擦擠壓機制造鋁包鋼線(xiàn)，1992年華銀公司率先從該公司引進(jìn)該設備,并于1994年產(chǎn)出中國第一根鋁包鋼芯鋁絞線(xiàn)實(shí)用于海南洋浦110kV線(xiàn)路工程。鋁包鋼由于其機械和耐腐蝕性能較好，近20年來(lái)，逐步成功應用到電力光纜、電力傳輸線(xiàn)路中，技術(shù)和工藝經(jīng)多年使用變得成熟，目前已經(jīng)是電力光纜、部分電力傳輸地導線(xiàn)的標配上游產(chǎn)品，形成了近20億元人民幣的國內市場(chǎng)規模。目前，鋁包鋼產(chǎn)品在電力傳輸導地線(xiàn)所占比例雖然不大，但有緩慢上升的趨勢。

作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的公司，最重要的競爭優(yōu)勢就是產(chǎn)品，華銀公司20年來(lái)專(zhuān)注于鋁包鋼系列產(chǎn)品，堅持不懈、深耕多年，其鋁包鋼的技術(shù)和工藝相對更加成熟，擁有業(yè)內最早最優(yōu)的產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗積累。連續多次中標國家重點(diǎn)項目說(shuō)明市場(chǎng)對其產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量的高度認可。特發(fā)華銀目前的優(yōu)勢所在就是鋁包覆產(chǎn)品技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)驗積累，以及附在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之上的品牌，包括客戶(hù)認可度和資質(zhì)榮譽(yù)等。戰略發(fā)展須揚長(cháng)避短，需圍繞自身優(yōu)勢來(lái)發(fā)展。所以，近三年，特發(fā)華銀的戰略目標應該定位在鋁包鋼行業(yè)中繼續“深耕細作”的同時(shí)，實(shí)現“做精做強”，與特發(fā)信息電力纜產(chǎn)業(yè)線(xiàn)強強聯(lián)合，整合優(yōu)化互相之間的商業(yè)模式。“精”和“強”的具體戰略目標：一是鋁包鋼技術(shù)、工藝水準達到國內最先進(jìn)，并瞄準國際先進(jìn)鋁包鋼技術(shù)開(kāi)展研發(fā)，使產(chǎn)品檔次居于高端，力爭高附加值；二是實(shí)施“精益管理”，提升工藝和效率，提升質(zhì)量成本比，進(jìn)而提升產(chǎn)品競爭力；三是銷(xiāo)售規模要達到同行業(yè)前列；四是提升鋁包鋼技術(shù)后，推動(dòng)電力纜、電力導地線(xiàn)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，帶動(dòng)特發(fā)信息電力纜產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動(dòng)發(fā)展。這個(gè)具體戰略目標兼顧了經(jīng)濟規模和經(jīng)濟質(zhì)量，也兼顧了特發(fā)信息和特發(fā)華銀的雙贏(yíng)。

要實(shí)現這個(gè)戰略目標，不僅是被并購企業(yè)的蛻變發(fā)展過(guò)程，更是對股東的挑戰。圍繞戰略目標，股東企業(yè)與被并購企業(yè)須在企業(yè)文化、機制優(yōu)化、管理輸出、資源配備、人才隊伍擴張和建設、薪酬體系優(yōu)化、技術(shù)研發(fā)激勵體制建設、銷(xiāo)售平臺整合等核心競爭力方面下大功夫，不斷整合優(yōu)化資源，構建良性管理體制，才能最終達到投資并購的目標，達成最終目標。

二、企業(yè)文化建設、機制優(yōu)化

企業(yè)文化由企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)、制度和行為規范等構成，企業(yè)文化建設的目的是要讓全體員工明白：企業(yè)戰略目標的實(shí)現，與每位員工努力息息相關(guān)的，讓員工為企業(yè)的目標和夢(mèng)想所激勵，企業(yè)的每項大小進(jìn)步，為之付出努力的員工切實(shí)感受到光榮和自豪。為此，企業(yè)文化建設方法主要是企業(yè)目標引領(lǐng)作用和感召力量的建設，企業(yè)價(jià)值觀(guān)的弘揚和相應的配套制度建設，定期或不定期舉辦大小企業(yè)文化活動(dòng)，評估其實(shí)效并改進(jìn)提升。“小勝靠術(shù)，中勝靠智，大勝靠德”，這里的德就是企業(yè)文化價(jià)值理念。特發(fā)華銀企業(yè)文化建設，要注重引導員工思想朝著(zhù)為企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展甚至為電力傳輸通信事業(yè)發(fā)展貢獻智慧和汗水的思想境界發(fā)展，引導員工做事先學(xué)會(huì )做人，用企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)引領(lǐng)，同時(shí)輔之以利益關(guān)聯(lián)。

機制優(yōu)化方面，重點(diǎn)原則是建立企業(yè)和員工共同發(fā)展的聯(lián)動(dòng)機制，使企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生原動(dòng)力或內生動(dòng)力。特發(fā)信息的注資加盟，特發(fā)華銀將有一個(gè)發(fā)展提速的過(guò)程，計劃在特發(fā)華銀向行業(yè)前列邁進(jìn)、具備較穩定核心團隊的基礎上，大膽實(shí)施管理層骨干持股、期股、分紅權等長(cháng)效激勵機制建設，使核心團隊變成企業(yè)的“主人”。薪酬體系優(yōu)化方面，提升KPI績(jì)效考核體系，逐步提高固浮比中浮動(dòng)的比例。對KPI指標體系要認真研究，不僅僅要考慮經(jīng)營(yíng)指標，同時(shí)考慮戰略目標實(shí)現的各項核心任務(wù)，如市場(chǎng)銷(xiāo)售、新技術(shù)、質(zhì)量、成本、效率、管理提升、人才培養（包含師傅徒弟的傳幫帶）等目標要指標化，分解下去，精確落實(shí)到崗到人。對重要戰略事項，可采取項目化管理的有效方式進(jìn)行管理。

柳傳志曾說(shuō)：把企業(yè)辦成不是家族企業(yè)的家族企業(yè)，因為企業(yè)如果沒(méi)有主人的感覺(jué)，是沒(méi)有能力去競爭的，一定要讓企業(yè)團隊成為企業(yè)主人，更重要就是一種利益的鏈接。”不是主人，一旦策略失誤，就會(huì )拍屁股走人或不擔責任，所以，要讓企業(yè)成為有主人的企業(yè)，讓管理團隊感覺(jué)到自己就是企業(yè)的主人，使其真正感受到與企業(yè)的共同進(jìn)步，共享企業(yè)發(fā)展成果。

三、法人治理和高管管理

控股股東對企業(yè)的管控很重要，但不能單純理解為對企業(yè)的一味“管制、控制”�？毓晒蓶|更重要的任務(wù)，是要為控股企業(yè)修好高速公路、建好機場(chǎng)，使企業(yè)能跑多快就跑多快、能飛多高就飛多高。要使特發(fā)華銀戰略目標實(shí)現，后續增資需及時(shí)跟上企業(yè)發(fā)展的速度。在管理、資源輸出及管理理念政策方面，一是要配備合適的核心管理人員，并購后的前兩年尤為重要，后續可轉變?yōu)槎�事�?huì )聘任市場(chǎng)化、職業(yè)化的經(jīng)理人。因為并購后涉及兩家企業(yè)的文化、管理融合，企業(yè)發(fā)展提速、規模變大所帶來(lái)管理上的瓶頸，出現的管理難題和戰略核心事項必須陸續突破和落實(shí)，這樣才能引領(lǐng)和推動(dòng)企業(yè)向戰略目標進(jìn)發(fā)；二是特發(fā)信息在激烈的競爭市場(chǎng)中拼殺多年，逐步長(cháng)大，積累了大量的寶貴經(jīng)驗和企業(yè)文化沉淀，這些寶貴的發(fā)展和管理經(jīng)驗要向特發(fā)華銀開(kāi)放，促進(jìn)特發(fā)華銀吸收，幫助其解決發(fā)展中的問(wèn)題，少走彎路。三是嚴格尊重法人治理結構的關(guān)系來(lái)管理企業(yè)，尊重其他股東。法人治理結構是國際上實(shí)踐證明了的、較好的股東管理企業(yè)的現代企業(yè)制度，實(shí)現了產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)權的合理分離和授權經(jīng)營(yíng)。特發(fā)華銀是多家股東的企業(yè)，更要尊重法人治理結構的管理關(guān)系，盡量通過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )決策程序部署戰略事項，通過(guò)董事會(huì )對經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行業(yè)績(jì)考核和選聘，通過(guò)董事會(huì )管理經(jīng)營(yíng)層。四是對經(jīng)營(yíng)層的尊重和放權。對經(jīng)營(yíng)層的尊重并不是工作要求的降低和放松，而是對其信任，這種信任要從內心到言語(yǔ)、到行為，而不是無(wú)端猜疑。當然信任的同時(shí)要建立風(fēng)險管理體系。

管理學(xué)中著(zhù)名的洛桑實(shí)驗表明：決定一個(gè)人工作積極性和效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理條件，而是被認可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿(mǎn)足感。所以，領(lǐng)導者要從監督者變成傾聽(tīng)者和支持者，信任并放權給經(jīng)營(yíng)者。信任是一種力量，可以使經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮潛能，拼命工作創(chuàng )造業(yè)績(jì)；同時(shí)，信任也是一種約束，可以約束經(jīng)營(yíng)者的不良思想不至于轉化為行為和后果；反之則極易產(chǎn)生負面結果。作為股東，選擇了合適的人還要給予適當的權力，通過(guò)授權，使經(jīng)營(yíng)層有信任感、成就感和榮譽(yù)感，通過(guò)他們的創(chuàng )新和勞動(dòng)去完成事業(yè)從而成就企業(yè)。領(lǐng)導人不能對具體事務(wù)過(guò)多地指手畫(huà)腳，甚至主動(dòng)插手，影響屬下的積極性，影響團隊的效率。領(lǐng)導人重要的是保證戰略方向、選對執行人并充分授權，建立風(fēng)控體系。

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人選擇標準、德才要求等理念和論述很多，但激情、膽量和能力三方面是必須的。激情代表內生動(dòng)力、潛在正能量等待引爆，膽量和能力是在激烈市場(chǎng)競爭中勝出所需必要條件。沒(méi)有膽量，就沒(méi)有責任感、沒(méi)有擔當，企業(yè)只會(huì )平穩甚至停滯不前，停滯不前就是倒退。如果選擇的職業(yè)經(jīng)理人不敢碰問(wèn)題，躲避責任，繞道而行，不敢過(guò)灰色地帶，則可能用錯人了，因為他沒(méi)有擔當。有所擔當，把難事辦成的人，才是有能力有擔當的職業(yè)經(jīng)理人。對職業(yè)經(jīng)理人能力判斷是企業(yè)股東的最重要決策事項。

四、人才隊伍建設

部隊打仗、糧草先行，企業(yè)發(fā)展、人才優(yōu)先。要用市場(chǎng)化、職業(yè)化的標準建設人才梯隊。目前的華銀雖然只有56人，但未來(lái)的華銀是銷(xiāo)售額幾億元甚至更多，面對激烈的市場(chǎng)競爭，沒(méi)有一只能打仗、打勝仗的人才隊伍和穩定激勵人才隊伍的企業(yè)文化、有效管理措施，發(fā)展只是空談。人才是企業(yè)健康發(fā)展壯大的決定性因素之一，特別是企業(yè)中高層以上管理隊伍的建設尤為重要。特發(fā)華銀董事會(huì )計劃在明年將人才發(fā)展計劃和實(shí)施情況落實(shí)到經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)鍵考核指標上。如何建立貼近市場(chǎng)化、職業(yè)化的考核指標體系是個(gè)有難度的課題，首先要從理念、思維方式上摒棄不利于市場(chǎng)化、職業(yè)化的觀(guān)念、思路，包括組織體系設立、組織職能設定、管理干部績(jì)效和選拔任用等事項的操作上均要尊重市場(chǎng)化和職業(yè)化的原則；其次，特發(fā)華銀經(jīng)營(yíng)層要針對公司未來(lái)發(fā)展，研究所需崗位種類(lèi)，以及其崗位市場(chǎng)化、職業(yè)化的具體標準，通過(guò)對標學(xué)習，總結提煉，然后落實(shí)到考核指標體系中。

特發(fā)集團董事長(cháng)張俊林在2013年半年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì )上指出：用市場(chǎng)化、職業(yè)化的要求建設經(jīng)理人團隊，突破傳統體制內的用人理念、思維和做法，創(chuàng )造環(huán)境使職業(yè)經(jīng)理人成長(cháng)為有市場(chǎng)價(jià)值的企業(yè)家，這才是企業(yè)的希望、企業(yè)的未來(lái)。市場(chǎng)化、職業(yè)化經(jīng)理人建設對企業(yè)命運的決定性影響作用。

五、研發(fā)激勵和精益管理

技術(shù)研發(fā)激勵體系建設，是保證特發(fā)華銀在鋁包鋼行業(yè)技術(shù)走向前端的重要激勵體系。研發(fā)人員激勵要同技術(shù)進(jìn)步給公司帶來(lái)的效益提升相掛鉤，激勵研發(fā)人員研制出能產(chǎn)生良好經(jīng)濟效益的，完善穩定的技術(shù)、生產(chǎn)和工藝成果。激勵程度要讓研發(fā)人員感動(dòng)，才能起到作用。同時(shí)，公司要深度開(kāi)展精益化生產(chǎn)管理，在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，使產(chǎn)品成本和生產(chǎn)效率在同行業(yè)中具有較強的競爭優(yōu)勢，以應對競爭。

持續堅韌地推動(dòng)認準的戰略和理念是關(guān)鍵！目前，特發(fā)華銀得到了注資、更換了控股股東，這些都是發(fā)展的外部條件，苦練內功強筋骨才是企業(yè)發(fā)展的根本要素。成功的企業(yè)，都是“內功強大”的。特發(fā)華銀面臨著(zhù)新的發(fā)展機遇，同時(shí)更是一個(gè)新的創(chuàng )業(yè)過(guò)程，而創(chuàng )業(yè)本質(zhì)是一個(gè)新的盈利模式再造過(guò)程。希望特發(fā)華銀發(fā)展為業(yè)內明星企業(yè)，成為一顆冉冉升起的新星。