企業(yè)文化
開(kāi)放胸襟，集眾智慧——增強凝聚、整合和運籌智慧的能力
發(fā)布日期:2013/8/7 10:39:50 | 瀏覽次數:14020 來(lái)源:張俊林
企業(yè)家有三種境界：下者盡己之力、中者盡人之力、上者盡人之智。這里，智，即智慧�，F代企業(yè)為了生存和發(fā)展必然離不開(kāi)更為激烈的競爭，而在知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時(shí)代，競爭的實(shí)質(zhì)已不是通常意義上的商品競爭，而是智慧資本的競爭。
目前，集團已進(jìn)入戰略轉型、產(chǎn)業(yè)升級、創(chuàng )新商業(yè)盈利模式的歷史新階段，同時(shí)承擔著(zhù)將小梅沙、香蜜湖再次打造成深圳靚麗名片的歷史使命。如何高起點(diǎn)高標準完成土地資源的二次開(kāi)發(fā)、如何創(chuàng )造高端旅游產(chǎn)業(yè)和特色地產(chǎn)業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢、如何解決領(lǐng)軍型人才和高端專(zhuān)業(yè)人才不足的問(wèn)題，已成為我們未來(lái)一段時(shí)間必須面對和解決的戰略挑戰。要克服這些挑戰和問(wèn)題，就需要我們各級管理者開(kāi)放胸襟，集眾智慧，從集團戰略和全局的高度，對內凝聚智慧，對外整合智慧，重視智慧資本的重要作用，樹(shù)立起智慧競爭的新理念，培育提升自身凝聚、整合智慧的能力，成為運籌智慧的高手。
對內凝聚智慧——盡人之智
現代企業(yè)競爭加劇，市場(chǎng)越來(lái)越細分，企業(yè)所面臨的壓力越來(lái)越大，也越來(lái)越強調個(gè)人和團隊的分工與合作。也就是說(shuō)，每個(gè)人所具備的能力、擅長(cháng)的領(lǐng)域和所掌握的知識都是不一樣的。在現代企業(yè)中小而全、大而全的全才越來(lái)越少，也不再是企業(yè)對員工的要求和員工的發(fā)展目標。在這種情況下，領(lǐng)導者就更需要展示自己組織智慧的能力，就必須要學(xué)會(huì )凝聚團隊智慧，并充分發(fā)揮團隊中每個(gè)人的智慧，做到“盡人之智”。因此我們曾經(jīng)會(huì )講：張瑞敏的海爾、柳傳志的聯(lián)想、任正非的華為、王石的萬(wàn)科等等，而在企業(yè)團隊智慧的時(shí)代，我們講的是海爾的團隊、聯(lián)想的團隊、華為的團隊和萬(wàn)科的團隊。
“上者盡人之智”，具體來(lái)說(shuō)就是一要加強團隊意識培養，暢通團隊內部溝通交流，充分聽(tīng)取團隊成員的意見(jiàn)，發(fā)揮團隊集體智慧、整體優(yōu)勢，營(yíng)造團隊協(xié)作、有效執行的整體氛圍；二要加強團隊人力資源的開(kāi)發(fā)、整合、運用，建立良好的人才激勵機制，解決如何發(fā)現人、培養人、任用人、激勵人的問(wèn)題；三要建立健全集團內部的人才工作、成長(cháng)制度，形成優(yōu)秀人才發(fā)現機制和人才成長(cháng)環(huán)境；四要根據集團所處的行業(yè)、規模、發(fā)展階段，制定更為科學(xué)的薪酬激勵與考核體系；五要適度引進(jìn)戰略人才，把招聘人才和培養人才結合起來(lái)，形成良好的人才儲備，逐步打造與集團戰略目標相適應、結構合理、形成梯隊的專(zhuān)業(yè)人才隊伍；六要加強對員工的培訓，完善培訓體系，采取多渠道、多樣化的培訓方式，完善員工的知識結構和能力結構；七要進(jìn)一步做好員工職業(yè)生涯規劃，明確員工職業(yè)發(fā)展方向，促進(jìn)公司和員工的共同發(fā)展。
對內凝聚智慧、發(fā)揮團隊優(yōu)勢的管理理念在集團內已經(jīng)獲得了較普遍認同，并在管理實(shí)踐中取得了較好成效。下面，重點(diǎn)就如何對外整合智慧、如何提升運籌外部智慧能力方面，談?wù)勛约旱乃伎肌?/span>
對外整合智慧——集眾之智
正所謂 “好風(fēng)憑借力，送君跨青洋”，跨海航行，與其依靠水手的雙槳努力去劃，不如為船裝上兜風(fēng)的帆，乘風(fēng)破浪，無(wú)論是速度還是行程都遠遠超過(guò)了舢板。企業(yè)發(fā)展亦是如此，需通過(guò)有效的規劃和管理企業(yè)價(jià)值，讓企業(yè)價(jià)值輻射到企業(yè)外部更多的利益相關(guān)者中去，使他們認同企業(yè)的價(jià)值，繼而將廣泛的社會(huì )力量和智慧轉化為企業(yè)可以控制和管理的有效智慧資本，形成優(yōu)勢互補的雙贏(yíng)合作。
集團擁有非常優(yōu)質(zhì)和稀缺的土地資源，開(kāi)發(fā)建設體量大，是實(shí)現城市夢(mèng)想和世界價(jià)值的重要平臺。我們擁有得天獨厚的資源優(yōu)勢和美好的規劃愿景，如何使社會(huì )各界在集團高端旅游業(yè)、特色地產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)人才儲備不足的情況下，認同集團的企業(yè)價(jià)值，對外整合智慧就顯得尤為重要和迫切。這就要求我們各級管理團隊通過(guò)加強交流合作，向外“借”智，包括向政府部門(mén)、專(zhuān)業(yè)機構、合作伙伴、股東、客戶(hù)、供應商和各界朋友等“借”智。
對外整合智慧途徑很多，包括：政府指導、政策支持、合資合作、商務(wù)洽談、顧問(wèn)咨詢(xún)、委托代理、招標合作、公共關(guān)系、調研訪(fǎng)談、溝通交流、匯報請示、會(huì )議座談、對標學(xué)習等方式“借”智。對外整合智慧，既有通過(guò)商業(yè)合作方式的“借”智，又有非商業(yè)合作途徑的“借”智，兩者都是必須的、相互補充的。就集團小梅沙、香蜜湖的開(kāi)發(fā)建設來(lái)說(shuō)，“借”智涉及的領(lǐng)域十分廣泛，不僅包括旅游度假、濱海休閑、土地政策、工程建設、道路交通、園林景觀(guān)、市政配套、室內裝飾、投融資、商業(yè)盈利模式，還包括文化、藝術(shù)、科技、綠色、低碳、環(huán)保、宗教、習俗等諸多方面。
去年底，我們在實(shí)地調研華僑城上海蘇河灣項目和泰州華僑城項目了解到，華僑城為了做到兩項目的正確定位和高水平的規劃設計，其項目規劃、城市設計、中央公園的建筑與景觀(guān)設計、具體專(zhuān)業(yè)如建筑、園林、室內、市政設計等均由多家國際知名公司擔綱，而每一專(zhuān)業(yè)在操作中均重視多方案比較，經(jīng)常采取多家單位承擔同一課題方式，通過(guò)多次對比優(yōu)選方案。雖然這樣做前期費用較高、方案醞釀時(shí)間長(cháng)，但有助于項目設計的日臻完善。在推動(dòng)項目設計過(guò)程中，華僑城自身項目團隊全程參與，始終把握設計方向，在充分調動(dòng)各規劃設計單位想象力和積極性的同時(shí)，充分落實(shí)既定的商業(yè)規劃和開(kāi)發(fā)意圖。真正做到多方案對比優(yōu)選，同時(shí)保持決策主動(dòng)權。華僑城自身的策劃設計團隊就有很強的實(shí)力，但其對大項目的定位策劃、規劃設計等仍然通過(guò)與國際知名的專(zhuān)業(yè)機構合作來(lái)將項目的價(jià)值挖掘到極致，具備極強的對外整合智慧的能力。
由此可見(jiàn)，弱者借“智”則強，強者借“智”恒強，強者不僅借“智”，更善于借“智”。
由于外部智慧來(lái)源廣泛，整合運籌外部智慧不單純是一個(gè)溝通組織的過(guò)程，更是一項系統工程和戰略工程。這要求我們各級管理者要從集團戰略和全局的高度，培育提升自身凝聚、整合和運籌智慧等多方面的素質(zhì)能力，不僅要會(huì )借更要善借，要成為運籌智慧的高手。
一、要有開(kāi)放的胸襟。企業(yè)管理團隊都要有開(kāi)放的心態(tài)，虛懷若谷，求“智”（賢）若渴，防止對外部智慧多以不符合企業(yè)實(shí)際為由加以拒絕。要站在企業(yè)全局的高度，不夾雜私心、不以個(gè)人偏好做判斷，不先入為主做決策，從企業(yè)長(cháng)遠利益出發(fā)，作出最優(yōu)決策，選出最優(yōu)方案。
二、要有開(kāi)闊的、戰略的、全局的眼界。企業(yè)管理團隊要培養自己具有戰略家的眼光，“眼觀(guān)六路，耳聽(tīng)八方”，正確決策獲取智慧的最優(yōu)路徑。就像老鷹捕捉兔子，必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現獵物，同時(shí)又飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進(jìn)攻。選聘外部專(zhuān)家或專(zhuān)業(yè)機構時(shí)具有相同的道理，事前必須進(jìn)行有針對性的市場(chǎng)調查，了解專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)機構的資質(zhì)、信譽(yù)、業(yè)績(jì)，在業(yè)界的排名、地位、影響力等資訊，確保與最優(yōu)秀、最匹配的專(zhuān)家和機構進(jìn)行合作。
三、要有智慧落地的能力。智慧與企業(yè)實(shí)際相互匹配，智慧才能真正落地，而不是將智慧寫(xiě)在方案里束之高閣。智慧的落地是一個(gè)不斷交流碰撞產(chǎn)生新智慧的過(guò)程，需要智慧與智慧、智慧與企業(yè)實(shí)際之間的無(wú)數次碰撞，通過(guò)不斷的碰撞交流擦出新的火花，最后凝結成為企業(yè)真正所用的智慧。針對一個(gè)課題可能要選擇多家外部專(zhuān)業(yè)機構做方案，只有通過(guò)對多家方案的對比優(yōu)化，才能最終選擇出最優(yōu)方案，最終選擇的方案已經(jīng)不是當初的某一個(gè)方案了，一定是集成了多家方案的優(yōu)點(diǎn)的新方案。選秀娛樂(lè )節目《超級女聲》晉級賽的賽制，如10進(jìn)7、7進(jìn)5、5進(jìn)3的賽制，對重大項目方案的優(yōu)化決策有啟發(fā)作用。這樣就需要企業(yè)管理團隊事前設計好讓不同智慧同臺交流碰撞的平臺和機制，從而優(yōu)化方案。
四、要在智慧整合中有效決策。智慧整合，目的是要最大程度地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，除要考慮成本和收益因素外，還要充分考慮市場(chǎng)競爭因素，把握機會(huì )，快速反應、決策，提高整合智慧的效率。在方案選擇多方意見(jiàn)難以統一時(shí)，要有計劃地引導大家朝著(zhù)同一個(gè)目標集思廣益，形成統一意見(jiàn)。最終決策時(shí)，決策權的分配也至關(guān)重要，或過(guò)度“民主”爭執不下，或過(guò)度依賴(lài)外部人員，都將不能及時(shí)決策，可能喪失良好時(shí)機。決策時(shí)須以企業(yè)管理團隊為主，最終決策權應掌握在企業(yè)管理團隊手中。
五、要正確處理好與引進(jìn)人才、培養人才的關(guān)系。其
實(shí)前面講到華僑城如何開(kāi)展對上海蘇河灣和泰州兩項目的定位研究和規劃設計工作時(shí)，就比較清晰的說(shuō)明了。企業(yè)需要有強的管理團隊和專(zhuān)業(yè)團隊，才能更有效地整合外部智慧和智慧的真正落地，否則，外部智慧也只能是耳邊風(fēng)或寫(xiě)在方案里束之高閣。企業(yè)團隊側重在對智慧的管理和落地，因此，培養和引進(jìn)人才與對外整合智慧是相輔相成的，不是矛盾和排斥的，培養和引進(jìn)人才將始終是集團的最重要的戰略選擇。引進(jìn)高端專(zhuān)業(yè)人才過(guò)程中，也要特別關(guān)注，人才留不留得住的問(wèn)題，專(zhuān)才有專(zhuān)才成長(cháng)的土壤，也要防止盲目引進(jìn)人才。
六、要加強公共關(guān)系管理，要通過(guò)向政府部門(mén)、專(zhuān)業(yè)機構、合作伙伴、股東、客戶(hù)、供應商和各界朋友的廣泛交流，宣傳企業(yè)愿景、目標、經(jīng)營(yíng)理念、方針、措施、發(fā)展中的困難等，獲得社會(huì )各界對我們的理解和支持。與此同時(shí)，通過(guò)交流獲得的更多信息指導和改善企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)更加廣泛的交流合作，進(jìn)一步打開(kāi)眼界和視野，提升我們的決策判斷能力，增強干事創(chuàng )業(yè)的信心和營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境。
集團與深圳經(jīng)濟特區共同成長(cháng)，曾經(jīng)輝煌，為我國改革開(kāi)放事業(yè)和深圳經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展做出重要貢獻。也曾經(jīng)挫折，陷入困境，徘徊不前。2005年債轉股后，在上屆班子的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)收縮做實(shí)，扎實(shí)工作，從困境中走出來(lái)，為下一步的發(fā)展做強夯實(shí)了基礎，做好了鋪墊�，F在，接力棒傳到新一屆班子手中，集團正面臨小梅沙、香蜜湖等戰略資源項目的規劃開(kāi)發(fā)，這是集團下一步發(fā)展做強做大的基石，市政府、國資委對集團寄予期望，支持集團的發(fā)展。我們要以此為契機，通過(guò)商業(yè)盈利模式創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等多種手段和方式，推動(dòng)集團的全面升級轉型，打造集團長(cháng)遠的、可持續的、有質(zhì)量的發(fā)展。讓小梅沙、香蜜湖再度成為深圳的新名片、深圳人的新自豪。
在通往未來(lái)美好前景的征途上，必然還會(huì )遇到許多超出我們想象的困難和險阻，遇到許多必須學(xué)習掌握的本領(lǐng)和必須攻堅克難的問(wèn)題，這些都需要集團全體員工凝聚智慧，發(fā)揮團隊的力量，同時(shí)，對外借助一切積極因素，集眾智慧，為我所用，最大程度地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，成就特發(fā)未來(lái)的輝煌。