企業(yè)文化
集團公司財務(wù)控制芻議
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數:13103 來(lái)源:張心亮 一、財務(wù)控制的意義
企業(yè)集團是以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。近十年來(lái)，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會(huì )經(jīng)濟中起著(zhù)日益重要的作用,但是它們自身的規模優(yōu)勢并沒(méi)有完全顯現，相應的財務(wù)控制機制與制度并未真正建立起來(lái)，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問(wèn)題來(lái)看，都或多或少源于財務(wù)控制體系不健全、不規范。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團內部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務(wù)控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。集團公司決策的目標是實(shí)現集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著(zhù)矛盾。為了實(shí)現集團整體目標，集團公司不僅要對自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權所賦予的控制權，對子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制，尤其是要加強財務(wù)控制。財務(wù)控制的目標是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達到集團公司及其子公司在經(jīng)濟效益上實(shí)現持續增長(cháng)和健康發(fā)展的最終目標。
二、財務(wù)控制的實(shí)施方法
（一）統一財務(wù)會(huì )計制度，建立財務(wù)信息系統
集團公司應根據實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統一、完整的會(huì )計政策和財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進(jìn)一步實(shí)現集團公司對子公司的財務(wù)控制與考核。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過(guò)建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營(yíng)情況信息，及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題，把握市場(chǎng)機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)。
（二）資金集中管理
財務(wù)管理的核心是資金管理，集團公司可采用內部資金集中統一管理的辦法，即將集團內部的資金結算、各子公司超過(guò)限額的對外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設賬戶(hù)、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由集團公司統一辦理和審批；子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過(guò)明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
（三）授權控制方法
授權控制的方法是通過(guò)授權通知書(shū)來(lái)明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進(jìn)行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時(shí)，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。通過(guò)授權控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動(dòng)的規范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實(shí)行預算控制
預算是集團公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段，蘊含著(zhù)“權力共享的分權”這一哲學(xué)思想，通過(guò)預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。集團公司通過(guò)對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實(shí)集團公司的財務(wù)目標，根據子公司的組織結構、經(jīng)營(yíng)規模以及公司成本控制的特性進(jìn)行有效控制。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實(shí)現了總部對子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)強化預算的財務(wù)控制功能，實(shí)現對公司的財務(wù)集中控制，使集團公司的財務(wù)目標和決策得以細化落實(shí)，防范資金財務(wù)風(fēng)險。
（五）建立財務(wù)考核與獎勵機制
集團公司應本著(zhù)約束與激勵相容，權利與責任對等的原則制定相應的機制，從制度上對子公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，并落實(shí)相應的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標，應建立以評價(jià)獲利能力為主體，評價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價(jià)與考核系統�？梢詮囊韵聝蓚�(gè)方面著(zhù)手：一是合理確定利潤指標和投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項財務(wù)指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標包括：現金比率、經(jīng)營(yíng)凈現金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財務(wù)負責人
實(shí)行委派財務(wù)負責人制度是集團公司進(jìn)行財務(wù)集權管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專(zhuān)業(yè)性和獨立性等特點(diǎn)，可幫助集團公司進(jìn)行日常的財務(wù)監控和有效的財務(wù)控制。一般而言，委派財務(wù)負責人的職責應包括：負責組織、領(lǐng)導派駐單位的財務(wù)管理、預算管理、會(huì )計核算和會(huì )計監督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類(lèi)預算和信貸計劃等。集團公司通過(guò)委派財務(wù)負責人，監督、控制子公司的重大財務(wù)會(huì )計活動(dòng)和全部財務(wù)收支過(guò)程，不但使集團公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現，而且能降低財務(wù)信息的不對稱(chēng)程度，規范和約束子公司的財務(wù)行為，切實(shí)維護集團公司的權益。
（七）內審巡查
審計在集團公司治理結構和內部控制中有著(zhù)不可替代的作用，內部審計部門(mén)的作用不僅在于監督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執行指定職能的效率，是監督、控制內部其他環(huán)節的主要力量。集團公司應建立審計隊伍，強化內部審計，常年對所屬企業(yè)進(jìn)行巡回審計和專(zhuān)題審計，審查財務(wù)收支，檢查財稅法規和企業(yè)財務(wù)制度的執行情況，實(shí)現對子公司的財務(wù)監督。通過(guò)內審巡查，集團公司可以及時(shí)發(fā)現和糾正所存在的問(wèn)題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權與分權的管理模式
根據集權和分權管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類(lèi)：集權型、分權型、相融型。集權型模式是指集團公司財務(wù)管理部門(mén)把子企業(yè)的財權全部收回來(lái)，由總部集中收支，統一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執行過(guò)程。在控制方法的選擇上是實(shí)行強有力的集權手段，如對子公司資金集中統一管理，財務(wù)人員集中辦公等。分權型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權或審批權，而將日常財務(wù)決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。在分權制下，集團公司對子公司的管理主要基于結果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務(wù)考核與獎勵機制來(lái)進(jìn)行控制。相融型模式是指集權型和分權型相結合的管理模式，其實(shí)質(zhì)就是集權下的分權，集團公司統一制定內部管理制度，各子公司應遵照執行，但可以根據自身特點(diǎn)，加以補充；集團公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。在控制方法的選擇上是實(shí)行集權與分權的適當結合，多采用授權控制方法。實(shí)踐中大多數子公司財務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰略定位
集團企業(yè)財務(wù)控制模式和控制方法應根據其總體發(fā)展戰略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰略按其性質(zhì)可劃分為擴張型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來(lái)支撐，比如在實(shí)施擴張型戰略階段，過(guò)分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，擴大企業(yè)規模，不斷形成新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下，企業(yè)發(fā)展規模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權就要從嚴把握，而對資金使用可以適度放權和授權控制；在緊縮型戰略下，必須強調高度集權，資金集中管理和統一調度；在混合型戰略下，有必要對不同的子公司實(shí)行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務(wù)控制模式和控制方法應該是不同的。在初創(chuàng )階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規模不大，子公司的數量不多，經(jīng)營(yíng)范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團公司集中統一、靈活調度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應采用集權控制模式和控制方法。隨著(zhù)集團規模不斷擴大，集團企業(yè)進(jìn)入擴張和成熟階段，這時(shí)市場(chǎng)認同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰略已得到其成員企業(yè)的認同，子公司數量增多，資本結構及經(jīng)營(yíng)也更趨多樣化，集團財務(wù)部門(mén)很難代替子公司做出相關(guān)財務(wù)活動(dòng)的決策，更多地應由子公司財務(wù)部門(mén)作出。另一方面，財務(wù)集權會(huì )使管理機構變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達到預期目標，這時(shí)，就需要引入分權財務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團公司應基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團中的重要性等因素，來(lái)分別確定集權程度和財務(wù)控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監會(huì )相關(guān)規定下，在人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面必須與控股股東實(shí)行“三分開(kāi)”，則集團公司難以對其采用高度集權的控制方法，如資金統一管理和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對整個(gè)集團來(lái)說(shuō)，每一個(gè)子公司所處的地位不同，集團公司會(huì )對不同類(lèi)型的子公司采取不同的集分權模式，核心子公司的資產(chǎn)、運營(yíng)資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務(wù)控制相對就要集中；反之，則可以適度分權。
總之，企業(yè)財務(wù)控制模式的建立和財務(wù)控制方法的選用，應綜合考慮各種因素而確定，并隨著(zhù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化而有所調整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現責、權、利關(guān)系的制度化，使財務(wù)控制的最終目標得以實(shí)現，為整個(gè)企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎。
——摘自《2006年深圳市會(huì )計論文集》，有刪節。
企業(yè)集團是以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。近十年來(lái)，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會(huì )經(jīng)濟中起著(zhù)日益重要的作用,但是它們自身的規模優(yōu)勢并沒(méi)有完全顯現，相應的財務(wù)控制機制與制度并未真正建立起來(lái)，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問(wèn)題來(lái)看，都或多或少源于財務(wù)控制體系不健全、不規范。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團內部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務(wù)控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。集團公司決策的目標是實(shí)現集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著(zhù)矛盾。為了實(shí)現集團整體目標，集團公司不僅要對自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權所賦予的控制權，對子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制，尤其是要加強財務(wù)控制。財務(wù)控制的目標是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達到集團公司及其子公司在經(jīng)濟效益上實(shí)現持續增長(cháng)和健康發(fā)展的最終目標。
二、財務(wù)控制的實(shí)施方法
（一）統一財務(wù)會(huì )計制度，建立財務(wù)信息系統
集團公司應根據實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統一、完整的會(huì )計政策和財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進(jìn)一步實(shí)現集團公司對子公司的財務(wù)控制與考核。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過(guò)建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營(yíng)情況信息，及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題，把握市場(chǎng)機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)。
（二）資金集中管理
財務(wù)管理的核心是資金管理，集團公司可采用內部資金集中統一管理的辦法，即將集團內部的資金結算、各子公司超過(guò)限額的對外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設賬戶(hù)、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由集團公司統一辦理和審批；子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過(guò)明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
（三）授權控制方法
授權控制的方法是通過(guò)授權通知書(shū)來(lái)明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進(jìn)行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時(shí)，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。通過(guò)授權控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動(dòng)的規范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實(shí)行預算控制
預算是集團公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段，蘊含著(zhù)“權力共享的分權”這一哲學(xué)思想，通過(guò)預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。集團公司通過(guò)對子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實(shí)集團公司的財務(wù)目標，根據子公司的組織結構、經(jīng)營(yíng)規模以及公司成本控制的特性進(jìn)行有效控制。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實(shí)現了總部對子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)強化預算的財務(wù)控制功能，實(shí)現對公司的財務(wù)集中控制，使集團公司的財務(wù)目標和決策得以細化落實(shí)，防范資金財務(wù)風(fēng)險。
（五）建立財務(wù)考核與獎勵機制
集團公司應本著(zhù)約束與激勵相容，權利與責任對等的原則制定相應的機制，從制度上對子公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，并落實(shí)相應的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標，應建立以評價(jià)獲利能力為主體，評價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價(jià)與考核系統�？梢詮囊韵聝蓚�(gè)方面著(zhù)手：一是合理確定利潤指標和投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項財務(wù)指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標包括：現金比率、經(jīng)營(yíng)凈現金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財務(wù)負責人
實(shí)行委派財務(wù)負責人制度是集團公司進(jìn)行財務(wù)集權管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專(zhuān)業(yè)性和獨立性等特點(diǎn)，可幫助集團公司進(jìn)行日常的財務(wù)監控和有效的財務(wù)控制。一般而言，委派財務(wù)負責人的職責應包括：負責組織、領(lǐng)導派駐單位的財務(wù)管理、預算管理、會(huì )計核算和會(huì )計監督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類(lèi)預算和信貸計劃等。集團公司通過(guò)委派財務(wù)負責人，監督、控制子公司的重大財務(wù)會(huì )計活動(dòng)和全部財務(wù)收支過(guò)程，不但使集團公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現，而且能降低財務(wù)信息的不對稱(chēng)程度，規范和約束子公司的財務(wù)行為，切實(shí)維護集團公司的權益。
（七）內審巡查
審計在集團公司治理結構和內部控制中有著(zhù)不可替代的作用，內部審計部門(mén)的作用不僅在于監督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執行指定職能的效率，是監督、控制內部其他環(huán)節的主要力量。集團公司應建立審計隊伍，強化內部審計，常年對所屬企業(yè)進(jìn)行巡回審計和專(zhuān)題審計，審查財務(wù)收支，檢查財稅法規和企業(yè)財務(wù)制度的執行情況，實(shí)現對子公司的財務(wù)監督。通過(guò)內審巡查，集團公司可以及時(shí)發(fā)現和糾正所存在的問(wèn)題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權與分權的管理模式
根據集權和分權管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類(lèi)：集權型、分權型、相融型。集權型模式是指集團公司財務(wù)管理部門(mén)把子企業(yè)的財權全部收回來(lái)，由總部集中收支，統一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執行過(guò)程。在控制方法的選擇上是實(shí)行強有力的集權手段，如對子公司資金集中統一管理，財務(wù)人員集中辦公等。分權型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權或審批權，而將日常財務(wù)決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。在分權制下，集團公司對子公司的管理主要基于結果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務(wù)考核與獎勵機制來(lái)進(jìn)行控制。相融型模式是指集權型和分權型相結合的管理模式，其實(shí)質(zhì)就是集權下的分權，集團公司統一制定內部管理制度，各子公司應遵照執行，但可以根據自身特點(diǎn)，加以補充；集團公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。在控制方法的選擇上是實(shí)行集權與分權的適當結合，多采用授權控制方法。實(shí)踐中大多數子公司財務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰略定位
集團企業(yè)財務(wù)控制模式和控制方法應根據其總體發(fā)展戰略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰略按其性質(zhì)可劃分為擴張型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來(lái)支撐，比如在實(shí)施擴張型戰略階段，過(guò)分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，擴大企業(yè)規模，不斷形成新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下，企業(yè)發(fā)展規模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權就要從嚴把握，而對資金使用可以適度放權和授權控制；在緊縮型戰略下，必須強調高度集權，資金集中管理和統一調度；在混合型戰略下，有必要對不同的子公司實(shí)行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務(wù)控制模式和控制方法應該是不同的。在初創(chuàng )階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規模不大，子公司的數量不多，經(jīng)營(yíng)范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團公司集中統一、靈活調度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應采用集權控制模式和控制方法。隨著(zhù)集團規模不斷擴大，集團企業(yè)進(jìn)入擴張和成熟階段，這時(shí)市場(chǎng)認同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰略已得到其成員企業(yè)的認同，子公司數量增多，資本結構及經(jīng)營(yíng)也更趨多樣化，集團財務(wù)部門(mén)很難代替子公司做出相關(guān)財務(wù)活動(dòng)的決策，更多地應由子公司財務(wù)部門(mén)作出。另一方面，財務(wù)集權會(huì )使管理機構變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達到預期目標，這時(shí)，就需要引入分權財務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團公司應基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團中的重要性等因素，來(lái)分別確定集權程度和財務(wù)控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監會(huì )相關(guān)規定下，在人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面必須與控股股東實(shí)行“三分開(kāi)”，則集團公司難以對其采用高度集權的控制方法，如資金統一管理和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對整個(gè)集團來(lái)說(shuō)，每一個(gè)子公司所處的地位不同，集團公司會(huì )對不同類(lèi)型的子公司采取不同的集分權模式，核心子公司的資產(chǎn)、運營(yíng)資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務(wù)控制相對就要集中；反之，則可以適度分權。
總之，企業(yè)財務(wù)控制模式的建立和財務(wù)控制方法的選用，應綜合考慮各種因素而確定，并隨著(zhù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化而有所調整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現責、權、利關(guān)系的制度化，使財務(wù)控制的最終目標得以實(shí)現，為整個(gè)企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎。
——摘自《2006年深圳市會(huì )計論文集》，有刪節。