目前企業(yè)內部各級組織間的部門(mén)壁壘仍然是很多企業(yè)的痛點(diǎn)，工作中難免會(huì )遇到跨部門(mén)協(xié)作的情況，協(xié)作不好就會(huì )引發(fā)一系列問(wèn)題，嚴重影響工作效率。如何破解跨部門(mén)協(xié)作困局，促進(jìn)部門(mén)間高效合作，從而提高企業(yè)資源合理分配和組織績(jì)效，值得思考。

一、跨部門(mén)協(xié)作存在的困局

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)可以獨立的為企業(yè)創(chuàng )造利潤，大部分工作流程都是若干部門(mén)共同合作來(lái)完成的，只有加強跨部門(mén)溝通協(xié)作，凝心聚力，集思廣益，才能保證企業(yè)的高效率運轉，實(shí)現各項任務(wù)目標。

然而，在跨部門(mén)協(xié)作中，我們往往花費大量的時(shí)間在溝通上，有些工作在部門(mén)內溝通完全沒(méi)問(wèn)題，但是跨部門(mén)溝通就問(wèn)題不斷，例如：一項工作分配好由一個(gè)部門(mén)主導另一個(gè)部門(mén)協(xié)作，但因配合不當，遲遲無(wú)法交付；跨部門(mén)工作經(jīng)常出現多個(gè)部門(mén)重復做了同一份工作；工作出現問(wèn)題，各部門(mén)相互推卸責任，無(wú)人擔責等等，這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的協(xié)作問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，部門(mén)越來(lái)越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門(mén)之間的工作越來(lái)越難做，溝通協(xié)作效果低下，影響公司整個(gè)工作效率。

二、跨部門(mén)協(xié)作困局的原因分析

（一）部門(mén)文化認知差異。每個(gè)團隊都有自己的小團體文化，部門(mén)文化的主要引領(lǐng)者是部門(mén)領(lǐng)導，部門(mén)領(lǐng)導之間的文化差異帶來(lái)的行為風(fēng)格、思維方式的差異，必然會(huì )引起在部門(mén)之間溝通方面的障礙和阻力。不同背景的人的思維方式不一樣，如果整個(gè)企業(yè)文化足夠強勢，能夠同化和約束這些背景各異的員工，可以在一定程度上消除這種差異，而實(shí)際工作中我們發(fā)現，每個(gè)人都有自己的思想觀(guān)點(diǎn)，很難統一。

（二）目標不一致。由于各個(gè)部門(mén)的職責不同，有著(zhù)自身的目標，為了達成部門(mén)目標以及增加本部門(mén)的績(jì)效和地位，各自為政，缺乏大局觀(guān)念，在做決策時(shí)，其成員都會(huì )從部門(mén)利益出發(fā)，本能地做出有利于部門(mén)自身的選擇，工作上一點(diǎn)點(diǎn)小事情，在競爭壓力下很容易就演變成了部門(mén)之間的利益沖突問(wèn)題，從而忽視了組織整體利益。

（三）缺少跨部門(mén)協(xié)作機制�？绮块T(mén)協(xié)作機制，是在信息共享的基礎上，實(shí)現工作互相銜接的過(guò)程，由不同職位層級的人員共同參與完成。目前，很多企業(yè)跨部門(mén)信息傳遞是分層的，部門(mén)領(lǐng)導和部門(mén)領(lǐng)導溝通，員工和員工溝通，兩個(gè)層級之間的溝通不同步，造成部門(mén)間信息不對稱(chēng)；上下級、同級之間同樣存在信息反饋不及時(shí)，使得問(wèn)題得不到及時(shí)響應和解決，工作執行進(jìn)度緩慢，影響協(xié)作效率。

（四）忽視跨部門(mén)溝通文化培養。企業(yè)總是強調團隊合作精神，卻忽視真正的溝通文化的培養。在企業(yè)內部，關(guān)于溝通的培訓大多把關(guān)注點(diǎn)放在溝通技巧上，而忽視對于跨部門(mén)協(xié)作的思考，沒(méi)有形成跨部門(mén)溝通良好氛圍和模式。因此員工在溝通時(shí)，大多傾向于點(diǎn)對點(diǎn)的溝通，而不是快速有效的多方多渠道溝通，導致協(xié)作中諸多矛盾的產(chǎn)生。

三、破解跨部門(mén)協(xié)作困局的措施

（一）整合各部門(mén)目標�？绮块T(mén)協(xié)作的首要要素就是有明確而共同的目標，各個(gè)部門(mén)職責不同，如果都只為自身的任務(wù)，而不顧整體利益，將會(huì )阻礙跨部門(mén)協(xié)作。因而，跨部門(mén)協(xié)作首先應制定共同的目標，然后將這一整體目標進(jìn)行分解，形成各個(gè)部門(mén)的小目標，由各個(gè)部門(mén)協(xié)作配合共同實(shí)現。并且，目標要有廣泛傳播性，即在各個(gè)參與和不參與協(xié)作的部門(mén)廣泛傳播，為達到目標相互協(xié)調配合。

（二）明確責任規范作業(yè)流程。要使有效的跨部門(mén)協(xié)作常態(tài)化、習慣化，還應將合作活動(dòng)形成流程規范，建立制度，并根據實(shí)際需要，及時(shí)審查更新，不斷優(yōu)化完善。每一個(gè)崗位都要有清晰的崗位職責，如果存在模糊地帶，要及時(shí)界定，做到分工合理和權責分明；需要多方協(xié)作完成的，則需要明確協(xié)作的內容是什么，該由哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)人員負責。整體梳理出一條完整的跨部門(mén)協(xié)作工作流程，可以確保工作有條不紊地進(jìn)行，也能有效避免后期出現相互推諉、扯皮的現象。

（三）打造協(xié)作交流平臺。首先，可以通過(guò)信息技術(shù)打造組織內部協(xié)作交流平臺，為所有人提供實(shí)時(shí)、精確的信息，以減少信息不及時(shí)不對稱(chēng)造成的誤差、低效。此外，也可以設置聯(lián)絡(luò )員或專(zhuān)職協(xié)調部門(mén)、召開(kāi)跨部門(mén)溝通會(huì )議等方式來(lái)建立起完善的協(xié)作交流平臺。有了實(shí)時(shí)交流的渠道，不僅能快速解決問(wèn)題，還有助于新創(chuàng )意、新方法在組織中迅速推廣。

（四）建立績(jì)效捆綁機制。眾所周知，在團隊合作中，團隊績(jì)效應大于各部分之和。在跨部門(mén)團隊合作中，缺少任合一方工作都不能順利開(kāi)展，更無(wú)法達到想要的績(jì)效成果。所以在績(jì)效考核時(shí)，不能只把考核任務(wù)掛在最末端一方。同時(shí)應注意，在跨部門(mén)合作中，由于分工的不同，對于績(jì)效貢獻的比例亦不同，因此對跨部門(mén)合作工作的績(jì)效考評，必須重視績(jì)效捆綁和適當權重對應，把幾方利益捆綁在一起，促進(jìn)合作共贏(yíng)。

（五）建立責任共擔機制�？绮块T(mén)合作時(shí)，工作環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，都不僅僅是擔任該環(huán)節部門(mén)的問(wèn)題，合作項目未完成預期目標的責任應由所涉部門(mén)共同擔負。合作中各部門(mén)不應只是按流程標準的規定完成部門(mén)份內的事情，亦有責任跟進(jìn)和協(xié)助前后手完成任務(wù)。如果發(fā)生問(wèn)題合作方都不主動(dòng)聯(lián)系溝通，被動(dòng)等待，很有可能導致問(wèn)題擴大，造成雙輸的結局。

（六）培育溝通文化。企業(yè)文化是最有力的管理形式，可以改變人的意識完成“洗腦”，進(jìn)而達到改變行為的目的，可以說(shuō)企業(yè)文化是最強的戰略執行力武器。公司管理層以身作則，建立明規則，鼓勵員工之間、部門(mén)之間開(kāi)展直接的面對面交流，開(kāi)誠布公，建立彼此間的信任。同時(shí)管理層也要主動(dòng)與員工溝通交流，肯定員工的付出與努力，那么公司自上而下就會(huì )形成團結、誠實(shí)、奮進(jìn)工作的風(fēng)氣，部門(mén)間溝通協(xié)作必定順暢。

四、結語(yǔ)

跨部門(mén)協(xié)作，不僅僅涉及到人，還涉及到職位、利益、資源，情況復雜。解決跨部門(mén)協(xié)作，不是簡(jiǎn)單地把部門(mén)管理者拉在一起談?wù)劸湍苻k到的，需要組織中的每一位成員的積極響應與配合，也需要一定的時(shí)間來(lái)經(jīng)營(yíng)和訓練。