一、正確認識集團所處的階段，居安思危，增強憂(yōu)患意識與危機意識

近年來(lái)，集團的營(yíng)業(yè)收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率等各項指標連創(chuàng )歷史新高，連續位居市國資委直管企業(yè)前十強，進(jìn)入了轉型升級的良性發(fā)展階段，這是幾代特發(fā)人努力拼搏的結果。但從深層次分析，今天的業(yè)績(jì)，主要是來(lái)自于地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)的貢獻，仍沒(méi)有跳出資源型企業(yè)的框架，仍在吃存量資產(chǎn)這份“老本”，并非完全憑實(shí)力從市場(chǎng)上“掙”來(lái)的。集團面臨的問(wèn)題和困難還很多，比如傳統物管行業(yè)的生存空間受到擠壓，新的業(yè)務(wù)模式及“混改”尚有待時(shí)日；旅游產(chǎn)業(yè)因投入不足及各方面的制約因素，市場(chǎng)競爭力已呈減弱勢頭；高爾夫土地即將到期，面臨后續經(jīng)營(yíng)的系列問(wèn)題；小梅沙、香蜜湖深高片區及天鵝工業(yè)用地因政策性問(wèn)題和歷史遺留問(wèn)題較復雜，較長(cháng)時(shí)期以來(lái)制約著(zhù)土地資源的開(kāi)發(fā)利用；特發(fā)信息在行業(yè)中的地位與一流陣營(yíng)的差距仍在擴大；特力向珠寶市場(chǎng)運營(yíng)商轉型的大方向是明確的，但仍有待探究實(shí)施方案和路徑；集團在體制、機制、品牌、人才和資本等方面尚未具備市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。

2015年已經(jīng)到來(lái)，2016年轉眼就到，一個(gè)現實(shí)難題即將擺在我們眼前：和平里二期售磬后，后續貢獻大額利潤的項目在哪里？后續貢獻大額利潤的企業(yè)在哪里？在我們的戰略版圖上，在兩到三年內，如果天鵝項目、保淳項目及市場(chǎng)化地產(chǎn)項目不能如期推進(jìn)，如果小梅沙項目不能如期落地，如果特力向珠寶產(chǎn)業(yè)園運營(yíng)商轉型、特發(fā)信息向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)轉型不能按預定時(shí)間表實(shí)施，如果高爾夫不能繼續經(jīng)營(yíng)，特發(fā)“十三五”戰略規劃目標的實(shí)現靠什么來(lái)支撐？如果把存量土地資源看成金飯碗，我們不能捧著(zhù)這個(gè)“金飯碗”討飯吃，一旦討不著(zhù)，一口氣接不上來(lái)，就會(huì )先“掛”了。這就像在戈壁沙漠中找水一樣，總是看到前方有一汪藍藍的湖水在等著(zhù)自己，自己卻總是在路上，沉浸在希望中死去。

所以，集團的今天并非高枕無(wú)憂(yōu)。我們沒(méi)有理由和時(shí)間來(lái)沉浸在當前經(jīng)濟數據所帶來(lái)的短暫喜悅中，一定要摒棄小富即安、不思進(jìn)取的思想，居安思危，甚至可以說(shuō)應是居危思危。要帶著(zhù)強烈的憂(yōu)患意識，干好今天的事，想著(zhù)明天的事，晴天里為雨天準備好傘，“深挖洞、廣積糧、保生存”，為特發(fā)的明天做好儲備和謀劃。

二、正確認識存量資源開(kāi)發(fā)與全面發(fā)展的關(guān)系

特發(fā)集團擁有香蜜湖、高爾夫及小梅沙等得天獨厚、不可復制的優(yōu)質(zhì)資源，這是上天賜予特發(fā)的巨大寶貴財富，不容辜負。詩(shī)人艾青有句詩(shī)：“為什么我的眼里滿(mǎn)含淚水，因為我對這片土地愛(ài)得深沉！”，道出了我們特發(fā)人的心聲。我們要珍惜這一寶貴財富，要對這些資源精耕細作，要從深圳社會(huì )及市民整體利益的高度出發(fā)，進(jìn)行高品質(zhì)規劃、高質(zhì)量建設、高要求管理、高檔次運營(yíng)，把香蜜湖-深高片區建設成為產(chǎn)業(yè)多元、智慧時(shí)尚、動(dòng)感浪漫、生態(tài)低碳的深圳市未來(lái)“中央活力區”的核心區域，彰顯香蜜湖-深高片區文化引領(lǐng)、科技驅動(dòng)、金融創(chuàng )新、國際交流的功能定位。把小梅沙建設成為獨具海洋文化特色的濱海旅游度假區，為全國乃至全球民眾提供高品質(zhì)的濱海度假勝地。

這些資源的開(kāi)發(fā)受到較多的限制，不可能一蹴而就，將是集團長(cháng)期的、戰略性的工作，是百年大計。我們要有“功成不必在我”的胸懷和境界，著(zhù)眼長(cháng)遠，不貪一時(shí)之功，不能為了開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)，也不是開(kāi)發(fā)完了就結束了，我們要心懷敬畏之心，要以對社會(huì )負責、對特發(fā)負責、對資源負責的心態(tài)，在資源開(kāi)發(fā)的同時(shí)，形成長(cháng)期可永續發(fā)展的商業(yè)模式和盈利模式，要讓留下來(lái)的“祖業(yè)”不斷保值增值，具備持續發(fā)展的活力和能力，福蔭特發(fā)的子孫后代，為特發(fā)集團打造百年老店和知名品牌奠定堅實(shí)基礎。

現有土地資源的開(kāi)發(fā)，無(wú)疑是特發(fā)集團的核心工作，但遠不是全部。我們是一個(gè)企業(yè)，必須面向市場(chǎng)，向市場(chǎng)爭奪資源，在市場(chǎng)競爭中創(chuàng )品牌，要利潤。存量資源和增量資源兩手都要抓好，只有同時(shí)做好存量資源的開(kāi)發(fā)利用，并在市場(chǎng)競爭中不斷拓展增量市場(chǎng)資源，才能成為一個(gè)真正的企業(yè)。我們必須在努力開(kāi)發(fā)好存量資源的過(guò)程中，鍛造自己的市場(chǎng)能力，努力參與市場(chǎng)打拼，勇于征戰，用自身獲取的市場(chǎng)開(kāi)拓能力反哺存量資源的開(kāi)發(fā)利用，這樣企業(yè)才能不斷發(fā)展，做大做強，彌久長(cháng)青。今日不播種，明天就不會(huì )有收獲。一到兩年內，要加大集團新項目投入的力度，盡快上一批新項目；各企業(yè)、各業(yè)務(wù)要并駕齊驅?zhuān)�齊頭并進(jìn)，不能找任何理由或原因拖后腿；要加大上市公司的資本運作力度，加快產(chǎn)業(yè)升級轉型和迅速增強盈利能力；要加快推行物業(yè)等輕資產(chǎn)企業(yè)混合所有制的改革，引進(jìn)戰略投資者，實(shí)施核心骨干持股，實(shí)現長(cháng)效激勵機制，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力。

三、正確認識完善內部治理與滿(mǎn)足客戶(hù)的關(guān)系

近年來(lái)，特發(fā)集團不斷推進(jìn)公司內部治理建設，修訂完善了集團董事會(huì )、董事會(huì )各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、監事會(huì )及經(jīng)營(yíng)班子議事規則。各企業(yè)也進(jìn)一步規范了法人治理結構，尤其是對各企業(yè)決策制度、經(jīng)營(yíng)班子議事規則等進(jìn)行了系統梳理和完善，優(yōu)化調整了部分企業(yè)班子成員。集團還建立了企業(yè)監事會(huì )主席、財務(wù)總監制度，配齊監事會(huì )主席和全面實(shí)施財務(wù)總監輪換，初步建立了大監督格局。在強化各職能監督的同時(shí)，整合監督資源，提升監督效力，防止漏監和重復監督。建立了對集團中高級管理人員的績(jì)效考核制度，基本做到了績(jì)效考核的全覆蓋。全集團基本形成了決策、執行與監督相互制衡、協(xié)調運作的公司治理機制。

由于公司內部治理建設的不斷推進(jìn)，科學(xué)集體決策制度和績(jì)效管理制度的全面實(shí)施，產(chǎn)生和制造了許多內部工作需求，有些人會(huì )認為這些內部工作需求耗費了大量的時(shí)間與精力，減少了應放在客戶(hù)身上的時(shí)間和精力，影響了工作效率和對客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。對此，我們必須正確認識和理解滿(mǎn)足內部需求與滿(mǎn)足客戶(hù)需求的關(guān)系，正確認識和理解科學(xué)集體決策與效率的關(guān)系。企業(yè)存在的意義在于為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而內部治理的完善正是為了有效提升自身滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力，從而更好地為客戶(hù)服務(wù)，更好地發(fā)展企業(yè)。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、產(chǎn)業(yè)鏈延伸和轉型升級，更是需要加強內部治理建設，才能有條不紊、高效率地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。內部治理的根本目標是使企業(yè)朝著(zhù)更加透明、更加有效率的方向前進(jìn)，不斷增強客戶(hù)和社會(huì )各方面對企業(yè)的了解和信心。同時(shí)，也要認識到：科學(xué)決策、集體決策與效率并不截然對立。短期看，集體決策會(huì )降低效率，長(cháng)遠看，則是提升效率。有效決策就是要使兩者相向而行，使決策在科學(xué)和效率之間達到適當的平衡，使決策的風(fēng)險最小或控制在可承受的范圍之內，取得令人滿(mǎn)意的效果，同時(shí)不貽誤市場(chǎng)時(shí)機。我們要廣泛運用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據等信息技術(shù)，建設好決策、執行和監督體系，通過(guò)采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，使工作開(kāi)展更有效率，更加透明。更關(guān)鍵的是要通過(guò)實(shí)踐，有效地提升員工的素質(zhì)和能力，打造一支懂管理、懂客戶(hù)、守規矩、有創(chuàng )意、敢于擔當、有事業(yè)心的職業(yè)經(jīng)理人團隊。

四、正確認識編制好“十三五”戰略規劃的重要性，形成戰略思維，深入思考企業(yè)愿景和使命等課題

（一）“十二五”戰略規劃簡(jiǎn)要回顧

“十二五”戰略規劃是集團第一次較為系統的戰略發(fā)展規劃，集團總體戰略定位是：“十二五”期間，按照“資源優(yōu)化整合、戰略轉型提升、產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展”的原則，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，穩步發(fā)展光通信產(chǎn)業(yè)、積極拓展高端休閑旅游業(yè)；創(chuàng )新資源開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，著(zhù)力打造成為商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)為核心的特色地產(chǎn)運營(yíng)商；產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運營(yíng)緊密結合，重塑特發(fā)品牌和企業(yè)形象，將特發(fā)集團塑造成為主導產(chǎn)業(yè)突出、盈利模式清晰，具有較強競爭力、具備先進(jìn)企業(yè)文化的知名品牌企業(yè)。

（二）“十二五”規劃編制及其執行存在的問(wèn)題與不足

一是產(chǎn)業(yè)研究不充分�！笆�二五”規劃基于集團的資源狀況及當時(shí)的市場(chǎng)形勢制定，但對宏觀(guān)經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究的深度與廣度不夠，對標桿企業(yè)的戰略動(dòng)向與戰略意圖、行業(yè)市場(chǎng)的趨勢變動(dòng)等了解得不夠深入，沒(méi)有預測到光通信、房地產(chǎn)、旅游市場(chǎng)即將發(fā)生的巨大變化，市場(chǎng)前瞻性存在不足。

二是對整合外部資源重視不夠，對管理與商業(yè)模式創(chuàng )新發(fā)展研究不夠�！笆�二五”規劃對財務(wù)指標做了系統規定，著(zhù)重強調了倍增。產(chǎn)業(yè)上，更多地關(guān)注了對集團存量土地資源的開(kāi)發(fā)和對現有產(chǎn)業(yè)規模的擴張，而對于通過(guò)資本運作實(shí)現外部擴張規劃不夠，沒(méi)有為企業(yè)發(fā)展指明或強化外部拓展空間，也沒(méi)有對管理與商業(yè)模式創(chuàng )新等進(jìn)行較為深入的研究及指標設計。

三是戰略規劃執行情況考核主要以財務(wù)指標考核為主，難以起到戰略引領(lǐng)的作用。

四是對戰略的持續研究和優(yōu)化不夠�！笆�二五”規劃完成之后，沒(méi)有對行業(yè)形勢與企業(yè)的戰略性創(chuàng )新發(fā)展、轉型發(fā)展等進(jìn)行持續性的深入研究，沒(méi)有對企業(yè)戰略進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化調整。

（三）集團“十三五”期間，全面轉型升級是主基調

“十二五”規劃的編制及執行為“十三五”積累了經(jīng)驗�！笆�三五”戰略規劃的主基調是全面轉型升級，它影響的不僅是五年，而會(huì )影響集團十年或更長(cháng)久的發(fā)展。戰略的錯誤足以導致企業(yè)失敗，因此，轉型升級的方向、目標、路徑和方案的設立確定，既要做好產(chǎn)業(yè)前瞻性研究，又要結合集團的實(shí)際情況能落地；既要做好存量土地資源的開(kāi)發(fā)利用，又要積極整合外部資源、拓展市場(chǎng)空間；既要做好產(chǎn)品創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新，又要做好管理與商業(yè)盈利模式創(chuàng )新；既要做好財務(wù)指標的規劃落地，又要做好轉型發(fā)展、創(chuàng )新發(fā)展指標的設立；要堅持產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運作雙輪驅動(dòng)，全面做好“十三五”戰略規劃。

特別要強調的是，戰略在根本上應該是管理團隊一致的一種思維方式，戰略規劃過(guò)程是開(kāi)啟團隊思考的過(guò)程。對于我們，得到戰略規劃編制的結果不是最重要的，最關(guān)鍵的是管理團隊由此進(jìn)入了不斷系統思考戰略的狀態(tài)，掌握戰略的系統思維方式和邏輯思維能力。戰略規劃只是階段性思考的結果，需要在執行過(guò)程中不斷修正和優(yōu)化。成功的企業(yè)一定是有正確的戰略，再加上得力的執行，因此我們要進(jìn)一步強化完善全面的戰略管理體系。

（四）關(guān)于企業(yè)愿景、使命的思考

在思考特發(fā)集團戰略規劃的過(guò)程中，一個(gè)重要的問(wèn)題就是集團的愿景、使命是什么？這一問(wèn)題的本質(zhì)就是思考和探求企業(yè)存在的理由和企業(yè)的定位。只有清晰地描述企業(yè)的愿景，客戶(hù)、員工、投資者、合作伙伴和社會(huì )才能對企業(yè)有更為清晰的認識。一個(gè)美好的愿景能夠激發(fā)和感召人們發(fā)自?xún)刃牡牧α�，激發(fā)人們強大的凝聚力和向心力。因此，集團要在“十三五”初期，通過(guò)提煉、總結現有的產(chǎn)業(yè)積累、文化積淀，結合引入先進(jìn)的文化思想，分析未來(lái)產(chǎn)業(yè)和社會(huì )的發(fā)展變化趨勢，概括出集團愿景和使命。愿景、使命是大家共同努力的方向，是長(cháng)久的精神激勵，是一種精神狀態(tài)，要在此基礎上來(lái)建立集團長(cháng)期的發(fā)展目標。

確立企業(yè)的愿景，不只是高層管理者的事情，企業(yè)內部每位成員都應參與溝通、構思，以達成共識，透過(guò)確立愿景的過(guò)程，才可使得愿景更具感召力、凝聚力和向心力，才可使組織內的每位成員都形成神圣的使命感和自覺(jué)的責任擔當，從而為創(chuàng )造特發(fā)美好的明天而共同奮斗。

五、切實(shí)落實(shí)黨組織政治核心作用和黨風(fēng)廉政建設主體責任

落實(shí)黨組織政治核心作用，主要通過(guò)人的選拔、培養、考核、任用來(lái)實(shí)現的。要按照黨的政策和市場(chǎng)化、職業(yè)化的標準來(lái)選拔；要以事業(yè)為導向，給任務(wù)、壓擔子，在實(shí)際工作中培養鍛煉；要用業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)話(huà)，嚴格、規范、全面地進(jìn)行考核；要以法治的思維和方式來(lái)決策人員的進(jìn)退去留。不久前集團進(jìn)行了系統內企業(yè)及總部部分干部的調整工作，在集團領(lǐng)導班子集體醞釀研究過(guò)程中，沒(méi)有出現找關(guān)系打招呼的現象，完全按照集團發(fā)展的需要、遵循規章制度進(jìn)行，體現了特發(fā)干部員工的覺(jué)悟與素養，同時(shí)這也從另一個(gè)角度提出了更高的要求，就是要嚴格紀律和規矩，進(jìn)一步完善優(yōu)化選人用人機制，形成科學(xué)的制度體系，長(cháng)期發(fā)揮作用。用人是一項黨員群眾十分關(guān)注、看重的事情，直接衡量各級黨組織和領(lǐng)導的作風(fēng)、能力、水平，直接影響企業(yè)的風(fēng)氣、影響干事創(chuàng )業(yè)的信心和力量，一定要開(kāi)放、公平、公正，不允許出現“家長(cháng)制”、個(gè)人意志；一定要守紀律、講規矩，不允許出現跑官要官買(mǎi)官的現象。這也是評判領(lǐng)導班子、領(lǐng)導干部是否公正廉明的試金石。

黨風(fēng)廉政建設的重點(diǎn)，是要理清、落實(shí)黨組織的主體責任。各級黨組織的主要領(lǐng)導是第一責任人，領(lǐng)導班子成員負有領(lǐng)導責任，不抓黨風(fēng)廉政建設就是失職，不僅自己在作風(fēng)紀律上出了問(wèn)題要被追責，沒(méi)有管好團隊，隊伍里面的成員出了問(wèn)題，也要擔責。今后，主體責任會(huì )越來(lái)越明確、具體，追責也會(huì )越來(lái)越程序化、制度化、嚴格化。紀委在黨風(fēng)廉政建設中擔當監督責任，協(xié)助黨委抓好落實(shí)，主要是開(kāi)展巡視檢查和執紀追責。在集團大監督格局中，紀委的工作重點(diǎn)是查辦信訪(fǎng)舉報案件，落實(shí)責任追究。各級黨員干部都要提高認識，清楚責任，認真地落實(shí)。

落實(shí)黨組織政治核心作用和黨風(fēng)廉政建設主體責任，都要跟我們面臨的改革創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)管理結合起來(lái)，集眾智慧，凝聚力量，加快推進(jìn)。要建設好集智聚力的平臺，探索建立征求意見(jiàn)建議的具體方式、機制，讓智慧和力量往外涌、往上冒，匯集碰撞，產(chǎn)出成果；要制定領(lǐng)導干部基層調研、征求意見(jiàn)建議的制度辦法，形成長(cháng)效機制。

六、高度重視，認真抓好安全生產(chǎn)工作

2014年，集團安全生產(chǎn)形勢平穩。去年新建立的安全生產(chǎn)制度148項，修訂的安全生產(chǎn)制度48項；開(kāi)展各種形式的安全生產(chǎn)檢查1048次，發(fā)出整改通知書(shū)686份；舉辦安全生產(chǎn)培訓754次，共有8928人次參加了培訓；開(kāi)展應急演練194次，共有3837人次參加。這些數據證明，集團的安全生產(chǎn)管理是扎實(shí)的、可持續的。我們也要清醒地看到，安全生產(chǎn)工作還存在不少薄弱環(huán)節，部分企業(yè)還沒(méi)有很好履行新《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》所規定的職責。

2015年，我們要進(jìn)一步貫徹落實(shí)新《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》，建立安全生產(chǎn)考核獎懲機制，健全集團安全生產(chǎn)管控體系，全面落實(shí)安全生產(chǎn)責任制。要進(jìn)一步做好安全隱患排查、安全生產(chǎn)培訓、應急演練等方面的工作，重點(diǎn)做好租賃物業(yè)的安全生產(chǎn)管理工作。在工作措施方面，我們將更多爭取政府部門(mén)的指導，聘請中介機構，完善集團安全生產(chǎn)管理體系；利用信息化手段，創(chuàng )新安全生產(chǎn)管理。各企業(yè)主要負責人要緊緊把握“一崗雙責”的原則，強化紅線(xiàn)意識，堅守底線(xiàn)思維，高度重視，齊抓共管，確保本企業(yè)安全生產(chǎn)形勢的平穩和健康。