隨著(zhù)近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，競爭日益劇烈，跨區域擴張，規�；�、集團化已成為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢。選擇企業(yè)管控模式，建立和完善管控體系，調整公司治理結構和組織結構，充分整合和有效運用各種資源，推進(jìn)項目開(kāi)發(fā)、人才培養、質(zhì)量控制和成本控制，獲得長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢，是中小房地產(chǎn)企業(yè)健康持續發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)管控模式的類(lèi)型及主要特點(diǎn)

企業(yè)管控模式，是指企業(yè)對分子公司基于集分權程度不同而形成的管控策略，它是一套復雜的體系，包括確定公司的治理結構、劃分總部及分子公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定企業(yè)的重要資源分配方式及建立流程和績(jì)效管理體系等，通過(guò)確定一系列規章制度和管理方法以約束和激勵分子公司朝著(zhù)確定的戰略和目標努力，確保目標的有效和高效實(shí)現。

管控模式根據集分權程度，一般分為財務(wù)管控型、戰略管控型和操作管控型，如下圖所示：

財務(wù)管控型是指企業(yè)對分子公司的管理控制主要通過(guò)財務(wù)手段來(lái)實(shí)現，企業(yè)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導的功能，只負責企業(yè)的財務(wù)和資產(chǎn)運營(yíng)、財務(wù)規劃、投資決策和實(shí)施監控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬公司每年會(huì )被制定各自的財務(wù)目標，母公司最為關(guān)注分子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不太過(guò)問(wèn)，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式的比較多，如華潤集團對華潤置地，綠地集團對綠地建材等。

戰略管控型是指企業(yè)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰略協(xié)調，企業(yè)總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過(guò)戰略規劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬分子公司進(jìn)行控制外，還負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營(yíng)和集團整體的戰略規劃。各分子公司同時(shí)要制定自己的業(yè)務(wù)戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。企業(yè)總部負責審批分子公司的計劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準其預算，再交由分子公司執行。母公司對分子公司的管理主要通過(guò)年度報告或者季度報告的形式來(lái)表現。在實(shí)行這種管控模式的集團企業(yè)中，為了保證分子公司目標的實(shí)現以及集團整體利益的最大化，各分子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團總部的規模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協(xié)調各下屬分子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。目前世界上大多數集團企業(yè)都采用或正在轉向戰略管控模式。

操作管控型是指通過(guò)企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對分子公司的日常經(jīng)營(yíng)運作進(jìn)行直接管理，特別強調公司經(jīng)營(yíng)行為的統一、公司整體協(xié)調成長(cháng)和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。企業(yè)總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部從戰略規劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰略的實(shí)施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入，會(huì )經(jīng)常性對下屬分子公司同類(lèi)管理領(lǐng)域的組織協(xié)調和集中化處理，例如財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等。在實(shí)行這種管控模式的集團中，為了保證企業(yè)總部能夠正確決策并能應付解決各種問(wèn)題，總部職能人員人數會(huì )很多，規模會(huì )龐大。各分子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性要求很高的企業(yè)大都選擇這種管控模式，比如房地產(chǎn)公司對下屬項目子公司，大型房地產(chǎn)集團公司的區域中心對下屬項目公司的管控。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)管控模式的選擇及打造

中小房地產(chǎn)企業(yè)因處于初級發(fā)展階段，同時(shí)運作的開(kāi)發(fā)項目較少，本地項目多異地項目少，人力物力有限，應先整合優(yōu)勢資源，采用總部相對集權的操作型管控模式。隨著(zhù)開(kāi)發(fā)項目增多，開(kāi)發(fā)區域擴大，逐步轉向戰略型+操作型的混合型管控模式，最終發(fā)展為戰略型管控。

中小房地產(chǎn)企業(yè)采用操作型的管控模式，應“苦練內功”，從組織體系管控、流程體系管控和績(jì)效體系管控三個(gè)方面，打造規范的內部管理體系：

（一）建立適合企業(yè)發(fā)展階段的組織管理體系

基于本地項目多、異地項目少的現狀和未來(lái)發(fā)展趨勢，中小房企可以采用“總部＋項目部”模式管理本地項目，采用“總部＋項目公司”模式管理異地項目，編制組織管理手冊，明確組織架構和各部門(mén)職能，推動(dòng)項目管理的“可復制性”。

企業(yè)總部應整合管理如下資源：整合營(yíng)銷(xiāo)資源，打造持有商業(yè)物業(yè)和銷(xiāo)售物業(yè)聯(lián)動(dòng)的定位、策劃、招商、銷(xiāo)售機制；整合設計研發(fā)資源，打造具有自身特色的產(chǎn)品線(xiàn)和設計管理機制；整合招標采購資源，打造戰略采購、集中采購、零星采購分級操作，整體聯(lián)動(dòng)的招標采購機制；整合工程管理資源，打造項目質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本高效協(xié)作，快速推進(jìn)的管理機制；整合客戶(hù)服務(wù)資源，打造以客戶(hù)滿(mǎn)意為導向的客戶(hù)服務(wù)、投訴處理機制。

對于本地項目，基于總部平臺，成立項目部管理項目現場(chǎng)。項目現場(chǎng)常駐人員包括項目經(jīng)理、項目助理、土建工程師、水電工程師、項目資料員，其他人員如造價(jià)工程師、景觀(guān)工程師、裝修工程師等依據項目進(jìn)度需要派駐。

對于異地項目，成立項目公司，設置項目總經(jīng)理、設計部、工程部、營(yíng)銷(xiāo)部、成本部、財務(wù)部和綜合部，其中財務(wù)部由總部直管，項目總經(jīng)理、綜合部負責人、財務(wù)部負責人由總部派遣�？偛繀f(xié)調、調度非常駐項目人員，提高項目管理人員的利用效率。

（二）編制規范的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程管理體系

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有成熟的價(jià)值鏈，包括投資策劃、土地獲取、規劃設計、工程施工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)等主要活動(dòng)，以及招標采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源、企業(yè)基礎管理等輔助活動(dòng)。中小房地產(chǎn)企業(yè)應按項目開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵價(jià)值鏈，梳理業(yè)務(wù)流程，編制模塊文件，明確崗位職責，規范操作指引，使工作標準化，并通過(guò)不斷優(yōu)化重組，提高企業(yè)的運營(yíng)效率。

（三）打造適合企業(yè)管理現狀的績(jì)效管理體系

中小房地產(chǎn)企業(yè)應根據企業(yè)的發(fā)展階段和管理現狀，打造合適的績(jì)效管理體系，制定年度經(jīng)營(yíng)計劃和績(jì)效計劃，將經(jīng)營(yíng)指標分解到各單位和部門(mén)，直到每位員工。通過(guò)制定績(jì)效考核辦法，組織月度、季度和年度績(jì)效考核，根據考核結果和分析，識別存在的問(wèn)題，及時(shí)給予解決，明確績(jì)效改進(jìn)，提升企業(yè)的績(jì)效管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。