“用工作育人，賽馬不相馬”是特發(fā)信息一貫堅持的人才理念。但是在實(shí)際操作過(guò)程中，由于各種原因可能導致執行上的偏差。通過(guò)對電力纜事業(yè)部主管人才的管理和培養過(guò)程的觀(guān)察與思考，提出個(gè)人拙見(jiàn)，供大家參考。

一、分塊管控，大膽任用

電力纜事業(yè)部2008年成立，走過(guò)了7個(gè)春秋，有資歷和閱歷的骨干員工都走上了中層崗位，又經(jīng)過(guò)2011年搬遷導致的員工流失，基層骨干力量薄弱。從2011年到2014年，電力纜的產(chǎn)能規模實(shí)現了從1萬(wàn)皮長(cháng)公里到4萬(wàn)皮長(cháng)公里的提升，業(yè)務(wù)空間也在國內和國際兩個(gè)市場(chǎng)得到了有效擴張，行業(yè)競爭加劇、客戶(hù)體驗需求高等因素都對企業(yè)精細化管理、質(zhì)量和效率提升、產(chǎn)品快速交付等提出了更高的要求。

為此，電力纜在系統內進(jìn)行了職能分割，理清管理職責，縮小管理單元。其中：制造劃分為了生產(chǎn)調度、培訓管理、機械管理、電氣管理、現場(chǎng)管理、工藝技術(shù)管理6塊；質(zhì)量控制劃分為常規檢驗、型式試驗和原材料、管理體系3塊；計劃劃分為計劃管理、材料和成品倉管理、ERP系統管理3塊；技術(shù)開(kāi)發(fā)則按照項目管控的功能執行管理。

職能細化后，電力纜從生產(chǎn)一線(xiàn)、大學(xué)生中，通過(guò)通用和專(zhuān)業(yè)知識考試、360度評價(jià)、競聘演講幾個(gè)程序的考評選撥了一批主管�，F場(chǎng)管理的主管主要來(lái)自生產(chǎn)中最具有操作實(shí)踐經(jīng)驗的、工作年限較長(cháng)的員工，他們最了解一線(xiàn)，對公司忠誠度高，在員工中影響力和號召力也比較強。工藝、技術(shù)、研發(fā)等方面的主管來(lái)自工作積極有熱情，敢于開(kāi)拓創(chuàng )新、敢拼敢闖的新進(jìn)大學(xué)生。設備、體系、ERP等方面的主管則來(lái)自經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)工程師。來(lái)公司1到3年就走上主管崗位的員工占了主管人數的三分之一，給基層管理團隊補充了新鮮血液，增添了活力。

進(jìn)行分塊管理后，部門(mén)經(jīng)理的管理范圍減小了，監管力度加大了，管控也能做到有的放矢、游刃有余。各層級主管在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的才能，成為基層管理的中堅力量。

二、充分授權、責任有效傳遞

主管設置后，電力纜也經(jīng)歷了經(jīng)理們疲于奔命的一個(gè)過(guò)程。主要原因就是經(jīng)理大包大攬，直接面對員工，灑水式的“越級”管理。經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，僅有職能的分割是不夠的，必須對主管進(jìn)行充分授權。這個(gè)“授權”既包括對主管的管理權力的下放，也包括對其工作職責的清晰界定。

首先確保部門(mén)KPI的層層有效傳遞。主管是管理者，必須承擔管理責任。通過(guò)“管理者表現矩陣”下發(fā)的指標既有來(lái)自部門(mén)KPI的分解指標，也有來(lái)自管理的要求。

其次是權力下放。職能小組內成員的工作分配、排班安排、考核打分均由主管操作執行。經(jīng)理只起工作指導、資源協(xié)調和檢查監督的作用。

通過(guò)“授權”，主管可以自主地完成工作任務(wù)，自發(fā)地進(jìn)行小組內的管理改革與創(chuàng )新，也可以樹(shù)立自己在小組中的管理威信，真正起到了一個(gè)管理者的作用。

三、監督過(guò)程，關(guān)注績(jì)效

“授權”讓管理有了一個(gè)好的開(kāi)端，但如果忽視過(guò)程的管控，可能會(huì )讓工作半途而廢，影響管理績(jì)效。過(guò)程管理的形式有多種，根據實(shí)際需要可單獨或者綜合應用。

（一）部門(mén)例會(huì )：主管匯報工作進(jìn)度、工作計劃、需要協(xié)調的事宜。通過(guò)例會(huì )，不同職能主管可以進(jìn)行充分交流、溝通，進(jìn)行經(jīng)驗分享，集眾人之力解決難點(diǎn)。

（二）擬定月度、周工作計劃：主管應圍繞KPI、圍繞項目管理目標有計劃地安排各項工作，確保計劃落實(shí)。計劃主要包括具體的目標和任務(wù)、完成任務(wù)的時(shí)間、主要責任人等。通過(guò)不同的周期計劃有序推進(jìn)工作任務(wù)，確保有條不紊達到目標。

（三）季度、半年度、年度述職：述職是一個(gè)階段性的總結，也是一個(gè)自我展示的平臺。既能讓主管理清管理思路、總結得失，也能通過(guò)系統的文字梳理和語(yǔ)言表達，提高主管分析能力、表達能力、管理能力。

（四）階段性工作驗收：這種形式一般適于周期較長(cháng)、任務(wù)較重、困難較大、跨部門(mén)運作的項目管理。對每一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)實(shí)施工作匯報或者組織驗收，可以及時(shí)調整項目計劃，協(xié)調項目資源，確保項目有效管控。

（五）面對面的溝通：經(jīng)理或者分管領(lǐng)導要經(jīng)常性和主管進(jìn)行工作溝通，既能了解主管工作狀態(tài)和工作需求，及時(shí)發(fā)現管理中的問(wèn)題，也能增進(jìn)彼此之間的情感。

四、通過(guò)培訓夯實(shí)管理基礎

從一個(gè)普通員工到一名主管，是從自我管理到團隊管理的轉變，是從單打獨斗到團隊協(xié)作的轉變，是從單一的工作到綜合的項目管控的轉變。需要為主管建立一套完整的、系統的管理方案，幫助他們適應角色的轉變。

經(jīng)過(guò)持續地進(jìn)行管理培訓，電力纜各級主管逐步形成了相對完整的生產(chǎn)管理理念。通過(guò)對基層領(lǐng)導力的搭建（工作溝通和工作教導，一點(diǎn)課、異常處理、工作匯報……）、生產(chǎn)崗位認證、生產(chǎn)績(jì)效KPI、5S現場(chǎng)管理與改善、全員設備維護TPM、全員質(zhì)量管理TQM、精益生產(chǎn)、項目管理、柔性生產(chǎn)計劃、執行力建設、卓越領(lǐng)導力、三合一管理體系、內控與風(fēng)險控制、安全生產(chǎn)標準化等一系列培訓課程的學(xué)習，提高了主管的管理水平，為他們逐步形成系統性管理理念打下了一定的基礎。

同時(shí)，我們也為主管提供了外出學(xué)習考察的機會(huì )。例如參觀(guān)豐田公司，體驗精益理念。帶領(lǐng)主管團隊到同行企業(yè)學(xué)習考察，學(xué)習同行超前的成本管控思想。實(shí)行內審員、內控專(zhuān)員資格培訓，提高質(zhì)量和風(fēng)險意識。組織到兄弟單位特發(fā)華銀學(xué)習交流，輪崗；組織客戶(hù)技術(shù)培訓、參加學(xué)術(shù)和行業(yè)會(huì )議等等，開(kāi)闊了主管的視野。

在實(shí)踐中，我們發(fā)現，由于知識層次的差異，部分主管的工作效率比較低。為了讓他們掌握一些管理的現代應用工具，提高工作的效率，我們在工作中對一些工具不斷進(jìn)行演練和應用：PDCA、YY分析、OPL一點(diǎn)課、甘特圖、MINITAB、各類(lèi)數據分析、甚至OFFICE系列（EXCEL、WORD、PPT、ACCESS）等應用軟件都是主管們需要掌握的工具。把各種工具和方法熟練地應用于實(shí)際工作中，可以幫助主管們對問(wèn)題的分析、對時(shí)間的掌控、對管理思想和工作要求的描述更加清晰，大大提高了工作的效率。

五、建立競爭和激勵機制

主管從競聘中產(chǎn)生，在競爭中成長(cháng)。電力纜每年會(huì )舉行年度主管述職、年度案例分享、階段性項目匯報、空缺主管競聘等各種活動(dòng)，既能展現能力，也能展示績(jì)效，有利于評分定檔。既實(shí)現了優(yōu)勝劣汰，也為主管們搭建了學(xué)習和交流平臺。

同時(shí)，電力纜一方面通過(guò)項目管理和目標成果評估適時(shí)地給主管不同的物質(zhì)激勵，另一方面每年對主管進(jìn)行績(jì)效排隊，對業(yè)績(jì)突出員工給予加薪或者提拔任用機會(huì )。

六、創(chuàng )造前途和夢(mèng)想

沒(méi)有夢(mèng)想就沒(méi)有追求。從普通員工到主管，從主管可以到經(jīng)理，從經(jīng)理可以向更高層次發(fā)展；從管理小團隊到管理大團隊。電力纜始終以開(kāi)放的心態(tài)堅持著(zhù)這樣的人才成長(cháng)理念：優(yōu)勝劣汰、快速提拔新人，年輕就有活力、有思想才有未來(lái)……一批批新人從普通員工走上主管崗位，也有新的主管提拔到經(jīng)理崗位。公平競聘的環(huán)境、包容的心態(tài)、開(kāi)放的人才理念為主管們的發(fā)展鋪就了一條通暢的職業(yè)通道。

一個(gè)好主管就有一個(gè)好的小團隊，許許多多的小團隊就是電力光纜燦爛的新的天地。

讓有能力的人脫穎而出，讓每一個(gè)主管進(jìn)步，并且更能擔當，這也是電力纜管理團隊義不容辭的責任。

沒(méi)有一種管理思想可以通用于所有的人，沒(méi)有一種方法適應所有的人，只有重視人才、重視主管的培養和管理，才能快速地培養企業(yè)許許多多真正的骨干。